بحث حول ادوات التسيير الحديثة
مقدمة
ادى
اقتصاد السوق الى تعزيز دور المؤسسة في دفع عجلة التنمية و رفع معدلات النمو
الاقتصادي وذلك باعتبارها مركزا هاما للعديد من القرارات الاقتصادية فيما يخص
طبيعة المنتجات ،جودتها ،كمياتها ،اسعارها ،الاسواق الموجهة اليها .....الخ ،اذ
تشكل هذه القرارات اختيارات اقتصادية بالنسبة للمؤسسة بغرض الاستغلال الامثل
لمواردها المتاحة و الوصول الى تحقيق الاهداف المسطرة بفعالية ونجاعة .
لكن
وفي ظل التطور التكنولوجي و التغيرات و التحولات الاقتصادية التي يشهدها العالم
اليوم ،اصبح محيط المؤسسة يتصف بزيادة درجة عدم اليقين ،و بالتالي تعقد مختلف
الانشطة بحيث ادى هذا الى تطور الاساليب الادارية للتسيير و التي اصبحت كأداة
فعالة للقدرة على التكيف مع محيط غير مستقر و البحث عن افضل القرارات و انسبها
للتقليص من درجة الانحراف خاصة الاساليب الكمية منها.
وتعتبر
الموازنة التقديرية و التحليل المالي و لوحات القيادة من بين الاساليب الكمية في
التسيير والتي تعتبر ادوات حديثة و فعالة للتسيير و الرقابة وتحسين الاداء و تساهم بشكل فعال في عملية اتخاذ القرار
وعليه
يمكنصياغة اشكالية هذا البحث في التساؤل التالي :
فيما تتمثل اهم ادوات التسيير الحديثة في المؤسسة
الاقتصادية بشكل عام
المبحث
الاول الموازنة التقديرية
المطلب
الاول مفهوم الموازنة التقديرية
مفهوم
الموازنة التقديرية :
تعتبر
الموازنات التقديرية إحدى الأدوات التي تستخدم على نطاق واسع لغرض مراقبة التسيير،
وهي
تندمج
ضمن إطار التسيير الاستراتيجي للمؤسسة ففي البداية يتم وضع المخطط الاستراتيجي
لتغطية
مدة
تتراوح بين (5 إلى 10 سنوات)، ثم تقسم أهداف المخطط الاستراتيجي إلى أهداف متوسطة
في
إطار المخطط العملي لمدة 3 سنوات مثلا،وبناءاعلى المخطط العملي يتم وضع الموازنات
. (للمدى القصير (تقديرات للسنة المقبلة
وعليه
يمكن تعريف الموازنة على أنها خطة مالية قصيرة المدى، تتضمن توزيعا للموارد مرتبطا
بالمسؤوليات
المحددة
من أجل تحقيق الأهداف التي تطمح إليها المؤسسة. ويجب أن تكون الموازنة مرفوقة
بمخطط
عمل نوعي و يتضمن تواريخ إنجاز النشاطات.1
المطلب
الثاني اهمية الموازنة
التقديرية
اهمية
الموازنة التقديرية :
تبرز
أهميتها كأداة تجمع بين الرقابة والتخطيط، وأداة اتصال وتنسيق تساعد المسير في
اتخاذ القرار وتنفيذ إستراتيجية المؤسسة. ويمكن توضيح هذهالأهمية فيما يلي 2
اولا-اداة
تخطيط
تتمثل
الموازنات التقديرية في ترجمة أهداف المؤسسة إلى صورة كمية، وتبين الاسس التي تقوم
عليها هذه الأهداف
وتحديد
الوسائل اللازمة لتحقيق الأهداف المرجوة باستخدام الطرق العلمية، بحيث تساعد على
تصحيح مسار
التنفيذ
ومن ثم تحقيق أهداف الخطة المرجوة وبالتالي فهي أداة تخطيط
ثانيا-اداة
للرقابة واتخاذ القرار
إنّ
استخدام نظام الموازنة يؤدي إلى الرقابة السليمة على الأعمال، وذلك بتركيز
الاهتمام على الانحرافات التي تظهر عند التطبيق، وبالتالي فهي أداة رقابة وتقييم
للأداء لأنها تقارن ما تم إنجازه فعلا بما يجبأن يكون،
وهذا
يتطلب تحديدا دقيقا للتنظيم وللوظائف الإدارية المختلفة، وفي هذا التحديد ينبغي أن
تكون خطوط
السلطة
والمسؤولية واضحة، بالإضافة إلى تحديد معايير علمية تستخدم في هذا المجال
ثالثا-اداة
لتنفيذ استراتيجية المؤسسة
إنّ
الموازنات التقديرية هي وسيلة لتنفيذ إستراتيجية المؤسسة المتمثلة في أهدافها
العامة ونوعية المنتجات
والأسواق
التي تعمل فيها وكيفية اكتساب الميزة التنافسية لمواجهة المنافسين، حيث ترجمة هذه
الإستراتيجية إلى
مخططات
طويلة ومتوسطة المدى ثم تحويل هذه المخططات إلى برامج قصيرة المدى تتمثل في
الموازنات التقديرية
التي
تُعبر عن مختلف الوظائف والأنشطة المالية وغير المالية، وبالتالي فإنّ تقدير
الموازنات يجب أن يأخذ بالحسبان
الأبعاد
الإستراتيجية لتكون في نفس الاتجاه معها
المطلب
الثالث تقسيمات الموازنات التقديرية
اولا-الموازنات
التقديرية الاستغلالية والاستثمارية
يعتبر
مبدا الشمولية من بين المبادئ الهامة التي تحكم نظام الموازنة التقديرية ذلك ان
هذه الاخيرة هي خطة جامعة لمختلف عمليات ونشاطات المؤسسة فهي تمتد لكل اقسام
المؤسسة .
وهذا يعني ان
الموازنة التقديرية ستشمل بالضرورة نشاط المؤسسة الاستغلالي القصير الاجل و النشاط
الاستثماري طويل الاجل ،على الاعتبار ان الدورة الاستغلالية تشمل الموازنات
التقديرية للإنتاج،المبيعات،و التموينات،إما الدورة الثانية فهي تشمل الموازنة
التقديرية للاستثمارات .
1-
الموازنة التقديرية الاستغلالية 3
الموازنات
التي على المؤسسة اعدادها ضمن نشاطها الاستغلالي هي :موازنة المبيعات،موازنة الإنتاج
،موازنة التموينات .
1-1-الموازنة
التقديرية للمبيعات
تتراس
هذه الموازنة باقي الموازنات التقديرية وتعتبر حجر الزاوية في وضع الموازنات
التشغيلية وهي تشمل المبيعات التقديرية لفترة الموازنة القادمة ،اذانها المصدر
الرئيسي لإيرادات المنشاة كما تعتبر موازنة المبيعات المصدر او الاساس في اعداد موازنة الانتاج ،والمواد
والمشتريات و الاجور والتكاليف الصناعية وتكاليف البيع و التوزيع ،وعلى هذا الاساس
فان سلامة ودقة نظام الموازنة يتوقف الى حد كبير على مدى الدقة في التنبؤ
بالمبيعات المستقبلية
(في
حالة المنافسة الكاملة ).
و
التنبؤ بالمبيعات المستقبلية يقتضي على جملة الاساليب الكيفية والكمية ،كما يقتضي
التنبؤ بالمبيعات الاخذ بعين الاعتبار عوامل عديدة مثل :السياسة العامة للمؤسسة ،العوامل
الداخلية والخارجية ،الطاقة الانتاجية ،اسس تحديد الاسعار و غيرها من القيود و
الاتجاهات المفروضة على المؤسسة .
و
بعد اعداد برنامج المبيعات التقديري يصبح من الضروري ترجمته ماليا على شكل موازنات
تفصيلية حسب الاهداف المسطرة ومراكز الاهتمام ،و يأخذ توزيع الموازنات الاشكال
الموالية :
-توزيع
حسب الفترة او التوزيع الموسمي .
-توزيع
الموازنة حسب المنطقة .
-توزيع
الموازنة حسب المنتوج.
وفي
الاخير تاتي مرحلة الرقابة ،والتي تقتضي ايجاد الانحرافات و معرفة ان كانت ملائمة
ام لا،ففي حالة عدم ملائمتها ،يتم التركيز على الانحرافات الهامة حسب مفهوم
الادارة بالاستثناء ثم دراسة اسبابها
واتخاذ الاجراءات
التصحيحية
أي اتخاذ القرارات الملائمة بغرض تصحيح
انحرافات التسيير
.
1-2-الموازنة
التقديرية للإنتاج
تختص
هذه الموازنة بتقدير الكميات التي ترغب المؤسسة في انتاجها خلال فترة الموازنة بما
يتلاءم مع المبيعات التقديرية التي تم تحديدها في الموازنة التقديرية للمبيعات .
وتجدر
الاشارة في هذا الصدد الى وجود حالتين تتعلق الحالة الاولى بنظام الانتاج
بالطلبيات بحيث يصعب التنبؤ بالمبيعات المستقبلية في هذا النظام ،وبالتالي يكون من
الصعب انتاج كميات مقدما قبل الحصول على الطلبيات ،ورغم ذلك فيمكن للمؤسسة ان تبدا
في انتاج بعض الاجزاء مقدما حتى تلبي طلبيات الزبائن في الاوقات المحددة.
وتتعلق
الحالة الثانية بنظام الانتاج المستمر الذي يعتمد على التخزين بكميات كبيرة
لمواجهة الطلب ،و في هذا النظام يحدد برنامج الانتاج وفق العلاقة الموالية :
 |
وبعد
تحديد مستوى الانتاج تاتي مرحلة التعرف هل ان الطاقة الانتاجية الحالية و المتوقعة
تكفي لتنفيذ برنامج الانتاج ام لا وهذا معناه معرفة مختلف القيود الانتاجية
ومحاولة تحديد الكميات المثلى من المنتجات و التي تؤدي الى تعظيم الربح في خلال
فترة الموازنة وهذا معناه الاخذ بعين الاعتبار المبيعات المقدرة .
و
تستعمل البرمجة الخطية (طريقة السمبلاكس او الطريقة البيانية ) في تحديد الحجم
الامثل من الانتاج في ظل الموارد المتاحة .
و
يتطلب اعداد الموازنة التقديرية للإنتاج إعداد ثلاث موازنات اخرى وهي الموازنة
التقديرية للمواد الاولية و الموازنة التقديرية لليد العاملة المباشرة ،بحيث تقتضي
الاولى تقدير كميات واسعار المواد الاولية اللازمة لتنفيذ برنامج الانتاج كما تهدف
هذه الموازنة الى تحقيق الرقابة على المواد.
اما
الثانية فهي تتعلق بتقدير الوقت اللازم لتنفيذ برنامج الانتاج ،و تقدير الوقت
المتاح حيث يتطلب هذا تحديد حجم الساعات المنتجة والساعات العاطلة ان امكن بالإضافة إلى تقدير معدل الاجر الساعي
سواء بالساعة او بالقطعة ،وتتعلق الموازنة الثالثة بتقدير المصاريف الصناعية غير المباشرة كالاهتلاكات، القوة المحركة،الصيانة،الإيجار
وغيرها من المصاريف التي تمكن من تحسين الانتاج .
1-3-الموازنة
التقديرية للتموينات
ويكون
الهدف من وراء اعداد هذه الموازنة هو ضمان ان الكمية التي يحتاجها تنفيذ برنامج
الانتاج سيتم شراؤها بالكميات المناسبة ،وفي الاوقات المناسبة و بالأسعار المناسبة
وبالجودة المناسبة ،والاهم في هذه الموازنة هو التحكم في التكاليف المتعلقة بتسيير
المخزون فالتقدير الجيد لهذه التكاليف سيعود على المؤسسة بفوائد كثيرة .
وتقتضي
الموازنة التقديرية للتموينات تقدير الحجم الامثل للطلبية وذلك عن طريق نموذج
ويلسن ،تحديد الحد الادنى و الحد الاعلى للمخزون ،تقدير نقطة اعادة الطلب ،تقدير
مخزون الامان ....الخ،ذلك ان زيادة حجم المخزون عن الحجم الامثل يترتب عليه تكاليف
كثيرة منها :
-ارتفاع
اعباء التخزين مثل اعباء التأمينات على المخزون.
-ضياع
فرصة بديلة نظرا لتجميد الاموال في المخزون .
-ارتفاع
التكاليف الادارية المتعلقة بتسيير المخزون مثل تكاليف الاحتفاظ.
كما
ان نقصان المخزون عن الحجم الامثل يترتب
عنه خطر النفاذ و الذي يؤدي بدوره الى تكاليف و اخطار منها :
-تعطيل
الانتاج نظرا لانقطاع الانتاج وهذا ما يؤدي الى زيادة التكاليف الثابتة .
-فقدان
نسبة من المبيعات نظرا لعدم تلبية المؤسسة لطلبات الزبائن في الوقت المناسب.
-عدم
الحصول على خصومات نظرا للشراء بكميات صغيرة .
2
-الموازنة التقديرية الاستثمارية 4
و
تشمل هذه الموازنة التخطيط الطويل المدى لكل ما يتعلق بالدورة الاستثمارية بحيث
يقتضي ذلك تقدير كل من نفقات الاستثمار ،وتقدير ايراداته المستقبلية،بحيث يتم
الاعتماد على جملة من المعايير من اجل المفاضلة بين المشاريع الاستثمارية المطروحة
و اختيار انسبها اذ يمكن تقسيم هذه المعايير الى مجموعتين :
-المعايير
التي لا تأخذ بعين الاعتبار القيمة الحالية للنقود ومنها:فترة
الاسترداد،تكرار الاسترداد ،معدل العائد المتوسط .
-المعايير
التي تأخذ بعين الاعتبار القيمة الحالية للنقود ومنها:القيمة الحالية الصافية ،معدل
العائد الداخلي ،مؤشر الربحية .
وتجدر
الاشارة في هذه الحالة الى ان هذه
المعايير يتم اعتمادها في حالة المستقبل الاكيد اما في حالة المستقبل غير المؤكد
فيتم الاعتماد على مجموعتين من المعايير ،تضم المجموعة الاولى معايير اختيار
المشاريع الاستثمارية في حالة مستقبل يمكن
احتماله،في حين تضم المجموعة الثانية معايير اقتناء المشاريع في حالة مستقبل لا
يمكن احتماله.
وبعد
اختيار المشروع الملائم على المؤسسة اعداد موازنة الاستثمار من خلال اعداد الجدول
الزمني للاستثمار و الذي يمكن انجازه حسب ثلاث طرق :حسب تاريخ الالتزام،حسب تواريخ
التسديد،حسب تواريخ الاستلام.
وكخطوة
اخيرة وهامة ،من الضروري تحديد كيفية وطرق تمويل الاستثمار وذلك بتحديد مصادر
التمويل والتي يمكن ان تكون اما داخلية او خارجية كالقروض الطويلة و المتوسطة
المدى (مخطط التمويل )
ثانيا-
الموازنة التقديرية للنقدية
1-الميزانية
التقديرية النقدية هي اداة تساعد الوحدة الاقتصادية على ايجاد
افضل السبل لتدبير المال في الحدود المطلوبة وبالوقت المناسب وهي بذلك تقدم مؤشرات
مستقبلية عن مقدار الاموال المتوقع تحقيقها وحاجات الوحدة من الاموال الضرورية
واللازمة لتغطية رأس المال العامل خلال فترة زمنية معينة 5.
مما سبق نستنتج ان حجر الزاوية في الميزانية التقديرية النقدية هو العلاقة
بين التدفقات النقدية والمقبوضات النقدية..
2-التنبؤ بالتدفق النقدي :
هذه الطريقة تعتمد على التنبؤ التفصيلي لكل مفردة من مفردات المقبوضات
والمدفوعات النقدية وتستخدم هذه الطريقة بصفة خاصة في المنشأة التي يتعرض نشاطها
للتقلب الواسع
2-1–
المقبوضات النقدية :
من الممكن حصر مصادر
المقبوضات النقدية التي تحققها المشاريع الاقتصادية الى ثلاثة انواع هي :
المبيعات النقدية-متحصلات
من الذمم-ايرادات اخرى
وتعتبر المبيعات من
اكثر العناصر صعوبة في التقدير . وهي تمثل اهم مصادر المقبوضات النقدية حيث لا
يمكن تخطيط كافة أوجه نشاط المنشأة التي تحتاج الى الانفاق النقدي الا على اساس حجم المبيعات المنتظر .
والمقبوضات النقدية قد يتم تحصيلها مع اوامر البيع مباشرة بينما قد تنقضي فترة
طويلة من الزمن بين المبيعات والتحصيل , كما يوجد عدد من الشركات تعمل على اساس
مبدأ الدفع عند الاستلام , وتوجد شركات اخرى تطلب السداد مقدما ويجمع بعض
المشروعات بين هذه الصور المختلفة .
وفي حالة البيع
الاجل يكون الاعتماد على ميزانية المبيعات في تقدير المقبوضات النقدية للمبيعات
اكثر تعقيدا ويحتاج الى تفصيل اكثر .
وتتوقف سلامة
البرنامج المالي الى حد كبير على دقة التنبؤ بهذه المقبوضات لهذا يجب ان يتم فهم
الميزانية التقديرية للمبيعات وتفسيرها على ضوء البيانات الواردة بحسابات الذمم
والفواتير . وفي بداية مدة الميزانية التقديرية يكون للشركة مبالغ مستحقة في
حسابات الذمم تمثل البضاعة التي تم صنعها وبيعها خلال الفترة السابقة ولكن لم يتم
تحصيل قيمتها بعد, ويجب ادراج هذه الذمم في الاشهر التي ينتظر ان يتم تحصيلها فيها
.
وفي العادة فان حجما
معينا من الاوامر التي تظهر في ميزانية المبيعات يبقى غير تام الصنع في نهاية فترة
الميزانية . كما تبقى ايضا مبالغ تمثل الارصدة المستحقة للحسابات التي لم يتم
تحصيلها . ويمكن ان يؤخذ من هذه الارقام مجموع المبالغ النقدية التي تحصل عن
المبيعات خلال فترة الميزانية على اساس المعادلة الاتية :
المقبوضات النقدية
=المبالغ المستحقة على المدنين في اول فترة الميزانية + الفواتير الصادرة لمقابلة
اوامر المبيعات الجديدة ( او البضاعة المستحقة المشحونة عند استحقاق المبالغ بمجرد
الشحن ) – المبالغ المستحقة على المدنين في نهاية فترة الميزانية .
ويمكن القول بأن
التقديرات الشهرية تتضمن بيانات تفصيلية كافية لتخطيط تمويل المشروع تخطيطا امنا.
الا انه عند عمل التنبؤات على هذا الاساس يجب الاحتفاظ برصيد نقدي كاف لتغطية
الفروق اليومية المحتملة بين المقبوضات الشهرية والمدفوعات النقدية الشهرية . ولكن
ولظروف بعض الشركات تتطلب جعل هذه التنبؤات أسبوعية .
2-2 المدفوعات
النقدية :
بعد الانتهاء من
تقدير المدفوعات النقدية على اساس اسلوب التنبؤ تكون الخطوة التالية هي تقدير
المدفوعات النقدية خلال الفترة موضع البحث.
وعند تقدير
المدفوعات النقدية لأغراض الميزانية التقديرية يجب التميز وبشكل واضح بين
المدفوعات النقدية والمدفوعات المستحقة . علما ان تقدير المدفوعات النقدية تتم على
اساس تنبؤات جميع اقسام المشروع ولذلك يجب التمييز بين المدفوعات الفعلية
والمصروفات المستحقة .
وتشمل المدفوعات
النقدية العناصر التالية :
-
المطلوبات المستحقة
اوراق الدفع التي
تشمل : مشتريات المواد الاولية و الآلات- المصروفات البيعية
-
المصروفات الإدارية
:الإيجار- الضرائب -فوائد القروض-الارباح الموزعة
وفي بداية فترة
الميزانية التقديرية قد تكون هناك مطلوبات مستحقة تمثل المشتريات والالتزامات في
نهاية الفترة السابقة . وتظهر المطلوبات الجديدة نتيجة الاوامر التي لم يتحدد موعد
استلامها من الموردين وتنتج عن المشتريات الجديدة التي تتم وفقا لطلبات الاقسام
المختلفة للتشغيل .
ويمكن تخصيص هذه
الحسابات على اشهر معينة خلال فترة الميزانية التي يجب ان يتم السداد خلالها.
كما يمكن تحديد
اوراق الدفع التي تستحق السداد شهريا في خلال الفترة . اما الاجور والضرائب
والمفردات الثابتة المتماثلة فيتطلب الامر سداد قيمتها في فترات يمكن تحديدها بسهولة مقدما .
2-3كيفية اعداد الميزانية التقديرية النقدية :
بعد الانتهاء من
تحديد التقديرات الاولية لمقدار التدفقات
والمدفوعات النقدية وفق اسلوب التنبؤات تقوم الجهة الادارية المختصة بتحديد
مقدار صافي رصيد النقدية لكل شهر سواء كانت هذه الحصيلة بالزيادة او النقصان ,
ويتم الوصول الى ذلك بموجب المعادلة التالية :
جملة المقبوضات
الشهرية – جملة المدفوعات النقدية الشهرية
وبالرجوع الى رصيد
النقدية في اول المدة يستطيع المشروع حساب ما يحتاجه اليه من اموال نقدية كحد ادنى
وفق لمتطلبات العمل .
من خلال البحث في
الميزانيات التقديرية لوحظ انها تعد وفق اسلوب التنبؤ اي اعتماد التقديرات
للبيانات التي تتضمنها الميزانية , لما كان من المستحيل التنبؤ الدقيق بمقدار
المدفوعات والمقبوضات النقدية لذلك فانه عند تخطيط تمويل المشروع لابد التأكد من
وجود رصيد نقدي بخزينة المشروع كاف لتغطية اي نقص محتمل في التقديرات.
المبحث
الثاني: التحليل المالي
المطلب الأول مفهوم
التحليل المالي و اهدافه
اولا-مفهوم التحليل المالي
يعرف
التحليل المالي بأنه عملية معالجة منظمة للبيانات المالية المتاحة عن مؤسسة ما للحصول على معلومات تستعمل في عملية
اتخاذ القرار وتقييم أداء المؤسسة في الماضي والحاضر وكذلك في تشخيص أية مشكلة
موجودة (مالية أو تشغيلية) وتوقع ما سيكون عليه الوضع في المستقبل.
ويتطلب تقديمها
بشكل مختصر وبما يتناسب عملية اتخاذ القرار وتتحقق غاية التحليل المالي من خلال
الأمور التالي6:
1- التركيب المالي للمؤسسة.
2- الاتجاهات التي يتخذها أداء المؤسسة على مدى سنوات
عدة.
3- درجة المرونة التي تتمتع بها المؤسسة لتعامل مع
الأحداث المتوقعة.
ثانيا-اهداف التحليل المالي 7
يهدف التحليل المالي بشكل عام إلى تقييم أداء
المشروع وإنجاز القرار الأمثل بكيفية تخدم
أهداف مستخدمي المعلومات ممن لهم مصالح مالية في المشروع من أمثال المساهمين
للمهتمين أساسا بالعائد على الأموال والدائنين الذين يهتمون بالتعرف على مدى إمكانية
المشروع على الوفاء بالقروض عندما يحين أجل الاستحقاق والموردون الذين يهتمون
بالمركز المالي لعملائهم والعملاء والعاملون في المؤسسة فزيادة الأجور و الاحتفاظ بم:ناصب الشغل وأخيرا إدارة
المشروع، الذي يمكنه من المتابعة المستمرة لتغيرات والإجراءات التي تساعد على
تصحيح الأوضاع.
هذا كله بقصد
تحديد جوانب الضعف والقوة ومن ثمة الاستفادة من معلومات التي يوفرها التحليل
المالي في الجوانب التالية:
1-تقييم المركز المالي.
2- تقييم الربحية.
3-
تقييم المركز الائتماني للمشروع.
4- تقييم مدى كفاءة البيانات التمويلية والتشغيلية التي
تتبعها المؤسسة.
5- تقييم مدى كفاءة إدارة الأصول و الخصوم.
6- وضع الخطط المستقبلية، وأحكام الرقابة.
7- تقييم قدرة المؤسسة على سداد ديونها والتزاماتها على
لمدى القصير.
المطلب الثاني
نتائج التحليل المالي والاطراف المهتمة به
اولا-نتائج التحليل المالي:
بعد إجراء
التشخيص الدقيق للمعلومات المالية للمؤسسة ومعالجتها باستعمال وسائل معينة يستخلص إجراء النتائج
التي تختلف حسب وضعية المحلل بالنسبة للمؤسسة خارجي أو داخلي8 .
1- نتائج التحليل الخارجي:
تختلف نتائج
التحليل المالي الخارجي باختلاف المستعمل الخارجي،التي يمكن أن تكون احد العناصر
او كل العناصر التالية:
أ- ملاحظات حول الأعمال التي تقوم بها المؤسسة في
الميدان المالي.
ب- تقييم النتائج المالية.
ج- اقتراح سياسات مالية لتغيير الوضعية المالية للمؤسسة.
د- مقارنة الوضعية العامة للمؤسسة مع المؤسسات الأخرى من
نفس القطاع.
2- نتائج التحليل الداخلي:
تتلخص في:
أ- إعطاء حكم على التسيير المالي لفترة التحليل.
ب- الاطلاع على مدى صلاحية السياسات المالية و الإنتاجية
والتمويلية والتوزيعية.
ج- التحقق من المركز المالي للمؤسسة والأخطار المالية
التي قد تتعرض لها بواسطة المديونية مثلا.
د- إعطاء إحكام على مدى تطبيق التوازنات المالية في
المؤسسة وعلى المردودية فيها.
ه- اتخاذ قرارات حول الاستثمار، أو التمويل أو توزيع
الأرباح.
و- استغلال مختلف النتائج والتحليلات كأداة لدراسة
مستقبلية يتم ببواسطتها تحديد سياسة مالية جديدة أو تطبيق تعديلات على السياسة
الحالية .
ر- وضع المعلومات للاستفادة منها في المراقبة العامة
لنشاط المؤسسة.
ثانيا-الأطراف المهتمة بالتحليل المالي
تعددت الأطرافالمهتمة بالتحليل المالي نظرا لما يقدمه
هذا التحليل من إجابات على تساؤلات مختلفة لهذه الأطراف ،حيث الاختلاف من طرف إلى
أخر كل حسب أهدافه من عملية التحليل، ويمكن إن نورد هنا أهم الأطراف وهي الإدارة
المستثمرون الحاليون والمرتقبون،الدائنون البنوك...........الخ
كما يمكن تقييم
هذه الأطراف إلى قسمين: أطراف من داخل المؤسسة نفسها وأطراف أخرى من خارجها ولعل
الأطراف الداخلية أكثر استفادة من التحليل المالي لما يتوفر لهذه الأطراف من
معلومات مالية وغير مالية ومعلومات منشورة وغير منشورة ،بعكس الأطراف الخارجية
التي غالبا ما يكون اعتمادها الأساسي على المعلومات المنشورة فقط 9
1-الأطراف الداخلية:
أ- الإدارة:
الإدارة بمختف مستوياتها ابتداء من مجلس الإدارة ومرورا
بالمدير العام ومدراء الدوائر وانتهاء بالمستويات الدنيا منها،تهتم بالتحليل
المالي كل حسب مهامه ومسؤولياته إلا أنها بشكل عام تسعى من خلاله إلى تحقيق
الأهداف التالية:
- تقييم
الأداء لمختلف الإدارات والمستويات والحكم على كفاءة في استغلال الموارد المتاحة
وبالتالي إحكام نظام الرقابة الداخلية.
- مدى نجاح الذي
أنجز في تحقيق الأهداف المرجوة من المؤسسة.
- التعرف
على الوضع المالي والقدرة الكسبية للمشروع، والى إي حد استطاعت المحافظة على
السيولة، ويشكل التحليل المالي خير معين وأفضل أداة للمؤسسة لاتخاذ القرارات
الخاصة بالإنتاج أو قرارات المفاضلة بين البدائل المتاحة لشراء الأصول
واستئجارها.
ب- الموظفونوالعمال:
تهتم هذه
الفئة بتحليل القوائم المالية حتى تطمئن على استقرارها الوظيفي والمرتبط باستمرار
المؤسسة ،كما تهتم بالتعرف على أرباح المؤسسة التي تؤثر بشكل أو بأخر على أجور
العاملين ومكافأتهم بل وعلى الخدمات الاجتماعية المقدمة لهم.
2-الأطراف الخارجية
وهي كثيرة ومتعددة وأهدافها من التحليل المالي مختلفة
ويمكن هذا التحدث عن أهم هذه الأطراف وهي المستثمرون الحاليون والمرتقبون ،الدائنون
والمقرضون......الخ.
أ- المستثمرون الحاليون والمرتقبون:
وهم أصحاب الأسهم في شركات المساهمة (الملاك)،ومن ينوون
استثمار أموالهم في أسهم هذه الشركات حيث يسعى هؤلاء إلى تحليل القوائم المالية
للمشروع للتعرف على الأرباح المتوقع تحقيقها في المستقبل بالإضافة لاهتمامهم بحساب
العائد على أسهم المؤسسة يدرسون من خلال هذا التحليل سياسات توزيع الأرباح وقدرة
المؤسسة على توفير السيولة النقدية اللازمة لدفع حصص أرباحهم.
ب- الموردون والمقرضون
الموردون
هم من يقدمون للمؤسسة الخدمات أو البضائع في اجل معين وفي اغلب الأحيان بطلب هؤلاء
من المؤسسات تسديد ديونهم في فترة زمنية لا تتعدى السنة المالية الواحدة ،لذا
فإنهم يهتمون بدراسة الوضع المالي للزبون ويركزون على دراسة السيولة النقدية
وقدرته على تسديد المستحقات في الأجل القصير
كما يهتم هؤلاء بهيكل الأصول المتداولة ونسبة الأصول السريعة من إجمال هذه
الأصول.
أما
المقرضون وقد يكونون مؤسسات أو أفراد كحملة السندات فإنهم عندما يقدمون قروضا
طويلة الأجل فإنهم يركزون بالدرجة الأولى
على القدرة الكسبية للمؤسسة التي يمكنها من تسديد الفائدة والسندات ،كما يهتم
أصحاب الديون طويلة الأجل بالوضع المالي للمقرضين والمصادر الرئيسية للأموال
واستخدامها حتى يطمئنوا على قدرة المؤسسة على الوفاء بالتزاماتها على المدى
الطويل.
3-أطراف خارجية أخرى:
هناك
العديد من الأطراف الخارجية الأخرى المستفيدة من التحليل القوائم المالية مثل
الغرف التجارية والصناعية، وأسواق المال وأجهزة الدولة.
فالغرف
التجارية تقوم بجمع البيانات عن الشركات المنضوية فيها بهدف استخراج النسب و المؤشرات
المالية لكل قطاع تمهيدا لنشرها حتى يستفيد منها المستخدمون وأصحاب الصلة للحكم
على أداء المؤسسة وهذا ما تقوم به أيضا أسواق المال أو الهيئات المسئولة عنها من
خلال إصدار كتاب أو دليل سنوي،إما الأجهزة الحكومية فإنها تهتم بالتحليل المالي
لما يقدمه من خدمات مهمة في إطار التخطيط الشامل وإعداد الموازنات والحسابات
القومية بالإضافة للتأكد من أداء المؤسسات وربحيتها وما يترتب عليها اتجاه الدولة
من ضرائب.
المطلب
الثالث : التحليل المالي كأداة لتقييم الأداء و اتخاذ القرار
اولا-التحليل
المالي كأداة لتقييم الأداء 10
1.
مع البيانات
والمعلومات الإحصائية
يتم الحصول على البيانات والمعلومات الإحصائية
من القوائم المالية متمثله بقائمة المركز المالي وقائمة الدخل وقائمة التدفق
النقدي والقوائم الأخرى والملاحظات المرفقة بالتقارير المالية . إضافة إلى
المعلومات المتعلقة بالسنوات السابقة , والبيانات المتعلقة بأنشطة المنشآت المشابهة.
2.
تحليل ودراسة البيانات
والمعلومات الإحصائية المتعلقة بالنشاط
حيث يتعين توفير مستوى من الموثوقية و الاعتمادية في هذه البيانات وقد يتم الاستعانة
ببعض الطرق الإحصائية المعروفة لتحديد مدى الموثوقية بهذه البيانات .
3.
إجراء عملية التقويم
باستخدام المعايير والنسب الملائمة
للنشاط الذي تمارسه الوحدة الاقتصادية على إن تشمل عملية التقويم النشاط العام للوحدة
الاقتصادية ,وذلك بهدف التوصل إلى حكم موضوعي ودقيق يمكن الاعتماد عليه
4.
تحديد الانحرافات
وذلك بمقارنة نتائج التقويم مع الأهداف المخططة
للوحدة , وان الانحرافات التي حصلت في النشاط قد تم حصرها وتحديد أسبابها وان
الحلول اللازمة لمعالجة الانحرافات قد اتخذت وان الخطط قد وضعت للسير بنشاط الوحدة
نحو الأفضل في المستقبل .
5. متابعة
العمليات التصحيحية للانحرافات وذلك بتزويد نتائج التقويم إلى الإدارات المختلفة
داخل الوحدة للاستفادة منها في رسم الخطط القادمة وزيادة فعالية المتابعة والرقابة
ثانيا-التحليل المالي كأداة
لاتخاذ القرار 11
يعود متخذ القرار إلى
التحليل المالي باعتباره مرجعا ،ولاستفادة من خلاله في تشخيص الجانب المالي
للمؤسسة باعتباره الصورة الحقيقية للنشاط الكلي للمؤسسة فالنتائج والأرقام تفسر
ماليا.
وهذه التفسيرات تعد
كقاعدة لاتخاذ الإجراءات والقرارات من طرف المسؤولين المعنيين مثلا المدير المالي
إذا توفرت له السلطة في التغيير أو مجلس الإدارة حسب الصلاحيات المقدمة له لاتخاذ
الإجراءات الضرورية
المبحث
الثالث :لوحة القيادة
المطلب الاول :تعريف لوحة
القيادة وخصائصها
اولا-تعريف لوحة القيادة .
مثل ما هو عليه الحال في عملية قيادة السيارة و التي تستوجب وجود لوحة قيادة تزود السائق
بالمعلومات الضرورية للتحكم بها كمستوى البنزين و السرعة الحالية و حالة الفرامل ...، فإن هناك
لوحة القيادة الخاصة بعملية التسيير و المتمثلة في مجموعة من المؤشرات التي تزود المسؤول
بالمعلومات المفيدة والفورية من أجل قيادة المؤسسة أو الوحدة التي تخصه نحو تحقيق أهدافها.
ويعرف Alazard.C ، Sépari. S لوحة القيادة على أنها ″
مجموعة من المؤشرات المرتبة
في
نظام خاضع لمتابعة فريق عمل أو مسؤول ما للمساعدة على اتخاذ القرارات و التنسيق والرقابة
على عمليات القسم المعني ، كما تعتبر أداة اتصال تسمح لمراقبي التسيير بلفت انتباه المسؤول إلى
النقاط الأساسية في إدارته بغرض تحسينها 12
ويضيف Yves jean Saulou أن لوحة القيادة هي عرض لأهم المعلومات التي يحتاجه
المسؤول، والتي تسمح بإظهار الانحرافات الناتجة عن سوء التسيير،كما تعتبر أداة تنبؤ تسمح بتقدير
التطورات المتوقعة لاقتناص الفرص وتخفيض نسبة الخطر.
ومن خلال ما سبق يمكن تعريف لوحة القيادة على أنها تمثيل مبسط وملخص لأهم المؤشرات
والمعلومات التي يحتاجها المسؤول من أجل التحكم الجيد في سير العمليات اليومي.
ثانيا- خصائص لوحة القيادة
ومن بين أهم خصائص لوحات القيادة توجد 13
لكل مسؤول عملي لوحة القيادة الخاصة به والتي تتناسب مع طبيعة نشاطه.
- يركز فيها على أهم النقاط التي تسمح بمتابعة أداء المسؤول، والتي تعكس الإستراتيجية المتبعة.
- يعبر عنها بلغة مشتركة تسمح لجميع أعضاء الفريق بالتحاور حول نتائج أدائهم.
- تسمح بكشف الخلل والتعديل فيها لمطابقة احتياجات المسؤولين.
- تسمح بتحديد الإجراءات التصحيحية في الوقت المناسب.
إضافة إلى أن المعلومات التي تقدمها لوحة القيادة:
- تكون قليلة العدد.
- تكون مطابقة لاحتياجات المسؤول المعني.
- تحتوى علي قيم مالية وغير مالية.
يتم تحصيلها بسرعة مع القدرة على تحديد مصدرها.
- تكون واضحة وسهلة الشرح.
- يتم تمثيلها بشكل فعال (بيانات..) ،للفت انتباه المعنيين).
- يتم إعدادها بشكل دوري حسب احتياجات المسؤولين ولمواكبة التغيرات سواء الداخلية أو
الخارجية.
المطلب الثاني -
الوظائف الأساسية للوحة القيادة و
أهدافها :
أولا-الوظائف الأساسية للوحات القيادة
تتميز لوحات القيادة بقدرتها على القيام بعدة وظائف أساسية في المؤسسة منها 14
· أداةلقياسالأداءوالمساعدةفياتخاذالقرارات :
· أداة لقياس الأداء والمساعدة
في اتخاذ القرارات :
تسمح لوحات القيادة بإظهار النتائج
المالية (رقم الأعمال، الهوامش...) والنتائج غير المالية كذلك
(عدد الوحدات
المنتجة ،...) ومقارنتها بالأهداف المحددة، مما يسمح بقياس أداء المسؤولين. ومقارنة
بالأنظمة المحاسبية التقليدية فإن
لوحات القيادة تساعد المسؤولين على التأكد من الاستعمال الأمثل
والفعال للموارد، من خلال انفرادها
بالقدرة علي قياس التكاليف الخفية كالتكاليف الناتجة عن غياب
العمال وتدني جودة المنتوجات
...، وغيرها من التكاليف التي يصعب حسابها و تحديدها باستعمال
الأدوات المحاسبية التقليدية.
· أداة حوار واتصال :
تسمح لوحات القيادة بعملية الحوار
بين مختلف المستويات الإدارية في المؤسسة، فمن خلالها يستطيع
كل مسؤول أن يعلق على نتائجه ويشرح
أسباب الانحرافات والإجراءات التي اتخذها، كما يمكن لأي
مسؤول أن يحصل على التوجيهات التي
تساعده في إدارة عملياته.
ويجب على الإدارة العليا تحقيق التنسيق
فيما بين الإجراءات التصحيحية المتخذة على مستوى مراكز
المسؤولية، والتركيز على تحسين الأداء
الإجمالي للمؤسسة بدلا من التعظيم الجزئي، (يمكن أن يتم اتخاذ
إجراء تصحيحي مفيد ومناسب لمركز
مسؤولية ما، إلا أنه قد يعود بالضرر على أداء المؤسسة ككل، لذا
يجب الانتباه إلى هذه النقطة). ففي
بعض الحالات يكون من الأجدر مراجعة الأهداف المبدئية، ولا يتم
ذلك إلا بواسطة دراسات منتظمة (
مرتين في السنة)، مما يسمح للمسؤولين على جميع المستويات
بالتواصل فيما بينهم وبين الإدارة
العليا و التفاوض على أهداف جديدة.
· أداة للتحفيز ولتنمية مهارات المسؤولين :
تعتبر لوحة القيادة مرآة تعكس أداء
المسؤولين وتظهر قابليتهم على رفع التحديات التي واجهوها، فلوحة القيادة توّلد لديهم
شعورا بالتقدم نحو تحقيق الأهداف و تحفزهم لذلك، كما أن التحسيس المستمر بالنقاط الأساسية
في عملية التسيير والقيام بعمليات التفكير و التحليل لإيجاد أفضل الحلول والاطلاع على
المشاكل التي واجهها المسؤولين في الأقسام المختلفة من المؤسسة؛ كل هذا ينمي مهارات
وقدرات المسؤولين ويمنحهم القدرة على اتخاذ القرارات والتواصل مع الأعضاء في المؤسسة
بغرض تحفيزهم ودفعهم نحو تحقيق أداء أفضل، لذا يمكن القول أن لوحة القيادة تساهم بشكل
كبير في تطوير ثقافة التسيير بالمؤسسة..
·
أداة مراقبة و مقارنة: تسمح لوحة القيادة بالمراقبة المستمرة للإنجازات مقارنة بالأهداف المحددة في إطار عملية وضع الميزانية. كما أنها تلفت الانتباه إلى
النقاط الأساسية في عملية التسيير
و انحرافاتها المحتملة مقارنة بمعايير الأداء المتوقع.
بالإضافة إلى هذه الوظائف الأساسية يمكن ذكر بعض الوظائف الأخرى منها 15 :
·
لوحة القيادة كوسيلة تنبؤ: تساعد لوحة القيادة بالتنبؤ بالحالة المستقبلية وذلك
بناءا على استقراء الماضي ودراسة
الحاضر للولوج في المستقبل وبمعنى آخر فإن لوحة القيادة لا تقدم فقط الوضعية الحالية والماضية، وإنما الوضعية المراد بلوغها مستقبلا انطلاقا
من دراسة وملاحظة اتجاهات
مكونات لوحة القيادة، التي نعبر عليها بالأهداف لذلك يمكن القول أن لوحة القيادة تسمح بزيادة نسبة التأكد من المستقبل بالنسبة للمسير
في ظل بيئة ديناميكية تتميز بعدم التأكد ( الحصول على مستقبل بقليل من الشكوك
·
لوحة القيادة كوسيلة إعلام : يمكن استعمال لوحة القيادة في بعض الحالات لإعلام
المشرفين على المؤسسة بمستويات الأداء المحققة على مستوى كل مصلحة ومجموع المؤسسة،
لكن مع الحذر أن يكون لهذا الدور الانعكاس السلبي في حدوث صرا عات تنظيمية تؤثر على
الأهداف المسطرة من قبل المؤسسة.
·
لوحة القيادة كوسيلة تشخيص
: تثير لوحة القيادة الانتباه نحو الظواهر غير الطبيعية التي تواجه عملية تحقيق الأهداف.
ومنه قيام المشرفين على المؤسسة لمعرفة أسباب الانحرافات وتصور العمليات التصحيحية
الممكنة، ومدى تأثيرها على النتائج كذلك تسمح لوحة القيادة بالكشف من نقاط الضعف في
الجانب التنظيمي للمؤسسة كالتداخل الوظيفي أو تحديد غير دقيق للمسؤوليات وما إلى ذلك
من عيوب تنظيمية تنعكس على تحقيق الأهداف.
2-2 أهداف لوحة القيادة :
لوحة القيادة الجيدة هي اللوحة التي تبنى وتكون لها مجموعة من الأهداف الأساسية
وضعت
من أجلها نذكر منها 16
- معرفة وضعية المؤسسة في كل وقت.
- متابعة تحقيق الأهداف المسطرة.
- تصحيح الانحرافات بين الأهداف و النتائج.
- توجيه المؤسسة و المساعدة في اتخاذ القرارات.
- الحوار بين مختلف المستويات التنظيمية.
بالإضافة إلى هذه الأهداف نجد:
- لفت انتباه متخذي القرار على الجوانب المهمة في تلك المرحلة أو في
ذلك الوقت.
- جعل متخذي القرار يفكرون بطريقة سليمة في مختلف مشاكل المؤسسة.
ــ لضمان أن إجراءات و قواعد العمل جد مفهومة و محترمة من طرف مختلف الأعوان في
المؤسسة.
_ يسمح لمختلف المسؤولين و فرق العمل
من قياس تطور أدائهم الجماعي بطريقة موضوعية.
_ يسمح للمسؤل من توجيه اهتمام فرق
عمله و إشراكهم في بعض القرارات.
_ يقدم لمتخذي القرار أهم
الاتجاهات الأساسية سواء كانت في الماضي أو في المستقبل .
المطلب الثالث -مكونات لوحة القيادة
لا يوجد شكل نموذجي للوحات القيادة،
بل هناك أشكال مختلفة تتغير حسب:
- حجم المؤسسة.
- المستوى
التنظيمي الذي تتواجد به لوحات القيادة.
- خصائص
القطاع.
- حاجات
المسؤولين.
غير أن هناك نقاطا مشتركة تشترك
فيها جميع أنواع لوحات القيادة
أولا-الشكل العام للوحات القيادة
إن أغلب لوحات القيادة الحالية تحتوى
على أربع مناطق تظهر في الشكل الموالي..
1 –منطقة المقاييس الاقتصادية :
توجد فى الجهة اليمني من لوحة القيادة التابعة لمسؤول معين في المؤسسة (منطقة
المقياس الاقتصادية)
قائمة من الأصناف وتتمثل عموما في (مراكز مسؤولة، مصالح، ورشات،... )، هذه الأصناف
تابعة لهذا المسؤول، و كل صنف يرتبط بالجهة التي فوض لها المسؤول جزءا من صلاحياته
وتفاوض معها على تحقيق أهداف معينة، فيمكن أن يتمثل الصنف رقم 1 في إدارة إنتاج، و
المسؤول عنها هو مدير الإنتاج، وهذا الأخير خاضع لسلطة الإدارة العامة. إضافة إلى أن
كل صنف يضم مجموعة من المؤشرات و التي تخص دائرة نشاطه (عادة تكون هناك مؤشرات مشتركة)،
وهذه المؤشرات تسمح للمسؤول عن المركز بالتركيز على أهم النقاط الأساسية في إدارته.
2-منطقة
النتائج الفعلية
إن النتائج المعروضة بهذه المنطقة يمكن أن تكون:
- شهرية
(خاصة بشهر واحد ). تراكمية (مجموعة نتائج الشهر منذ بداية السنة).
- شهرية
وتراكمية معا.
والمعلومات المتواجدة في لوحة القيادة
تربط ب:
-النشاط:
ويعبر عنها من خلال وحدات النشاط كعدد الوحدات المنتجة، كمية المواد المستهلكة،
عدد ساعات العمل...، إضافة إلى قيم
غير مالية (نوعية) ك: معدل الغياب، حصة السوق..،وغيرها.
-الأداء المالي لمراكز المسؤولية
ك:
* لأعباء
والتكاليف.
* هوامش
ومساهمات المنتوجات.
* النتائج
الوسطية (قيمة مضافة، التمويل الذاتي...).
3- منطقة الأهداف
تظهر في هذه المنطقة من لوحة القيادة
الأهداف التي حددت لفترة معينة، ويتم استخدام نفس
الأسلوب في عرض الأهداف:
- أهداف
شهرية أو تراكمية أو الاثنين معا.
- أهداف
تخص النشاط أو الأداء المالي أو الاثنين.
4-منطقة
الفروقات
ويتم الحصول على الفروقات بإيجاد
الفرق بين الأهداف والنتائج الفعلية، ويعبر عنها بقيم مطلقة أو بنسب مئوية حسب طبيعة
المؤشرات، ويتم عرض الفروقات بنفس الطرق السابقة:
- فروفات
شهرية أو تراكمية أو الاثنين.
- فروقات
تخص النشاط أو فروقات تخص الأداء المالي أو الاثنين معا.
5-مناطق
إضافية في لوحة القيادة
في أغلب الأحيان يكون من الأفضل
تكملة لوحات القيادة بنقاط أساسية مرجعية منها:
-نتائج
الدورة السابقة، لتسمح بعملية مقارنة نتائج الدورة الحالية بالنتائج السابقة.
-نتائج
12 شهرا الماضية (المجوع السنوي المتحرك )، لتفادي تأثير
الظواهر الموسمية.
-الهدف
المراد تحقيقه في نهاية الدورة: فهو يذكر المسؤولين طوال السنة الجارية بالنقطة المراد
الوصول
إليها ( تذكير المسؤول بالتزاماته
في تحقيق الأهداف المحددة ).
ثانيا-المؤشرات
تعتبر المؤشرات المكون الرئيسي للوحات
القيادة، حيث أن لوحة القيادة هي عرض لأهم المؤشرات
والمعلومات التي تساعد المسؤولين
في إدارة عملياتهم ،وبالنسبة لكل مؤشر فإنه يشترط أن يتم عن طريقه توضيح المعلومات الآتية:
- اسم المؤشر
:كمعدل غياب العمال، عدد الطلبيات...
- طريقة
حساب المؤشر.
- بيان
أو كشف بمصادر المعلومات المستخدمة في تحضير هذا المؤشر.
- طريقة
عرض المؤشر: رقم، منحى...
- مرجع
أو هدف يتم من خلاله مقارنة هذا المؤشر لتحديد المستوى الذي يجب أن يكون عليه
هذا المؤشر.
- المسؤول
عن هذا المؤشر: من قام بحسابه ؟ من يراقبه ويتابعه ؟ والجهة التي حضر لأجلها.
- تحديد
فترة تحضير المؤشر.
- تحديد
طرق المتابعة ، كأن يرفق المؤشر بالخانات التالية ( الأهداف، نتائج السنة القادمة...).
_ الوظائف الأساسية للمؤشرات :
هناك وظائف عديدة للمؤشرات أهمها:
- متابعة
العمليات و النشاطات.
- تقييم
العمليات.
- تشخيص
وضع ما، مشكل....،
- التنبيه
ومراقبة التغيرات و المحيط الذي تعيش فيه المؤسسة
الخـــاتمـــة
يعتبر
التسيير بمثابة المرآة التي يمكن بواسطتها
إعطاء صورة حقيقة عن نشطات المؤسسة
حيث يهتم بتحديد الأهداف وتحقيقها عن طريق توجيه وتنسيق العمل بين
العمال ، والتخطيط التنظيم و رقابة
العمليات المنفذة للتأكد من اتجاهها نحو تحقيق الأهداف المسطرة .
إن من أهم العوامل التي تساعد على
قيادة المؤسسة نحو تحقيق أهدافها الاستعمال الجيد لأدوات
التسيير، ولعل أنسب وأهم الأدوات التي
تسمح بتزويد المسيرين بالمعلومات الضرورية
للتحكم في سير المؤسسة لوحة القيادة، الموازنة
التقديرية والتحليل المالي إذ أنها تسمح بمتابعة وقياس
عدة ظواهر مالية ّ، و التي بإمكانها إعطاء صورة شاملة عن
مختلف مجالات الأداء في المؤسسة،بمعنى أنها قادرة على توفير المعلومات السليمة اللازمة
و الضرورية و في الوقت المناسب لمتخذي القرار لاتخاذ قرارات سليمة فعالة و ناجحة.
كما تسمح بمقارنة الأهداف بالنتائج
المحققة و كذلك الانحرافات واستخرج الفرو قات و اتخاذ القرارات و التدابير
التصحيحية لتفادي الوقوع في مثل هده الانحرافات مستقبلا و هدا بالأخذ بمختلف أدوات
التسيير .
المراجع :
المراجع
1-صفاء
لشهب "نظام مراقبة التسيير و علاقته باتخاذ القرار-دراسة حالة مؤسسة انتاج
المياهالمعدنية لموزاية "رسالة ماجستير ادارة اعمال -جامعة الجزائر ،الجزائر ،2006.ص104
2-قريشي محمد الصغير "واقع مراقبة التسيير في المؤسسات
الصغيرة والمتوسطة –دراسة حالة مجموعة من مؤسسات الجنوب الجزائري (2011-2012)"
اطروحة دكتوراه في ادارة الاعمال –جامعة قاصدي مرباح ورقلة ،الجزائر ،2013،ص
ص95-96
3-بن زعيط وهيبة –مواي بحرية "الموازنة التقديرية كوسيلة
لاتخاذ القرار"الملتقى الدولي –صنع القرار في المؤسسة الاقتصادية ،جامعة محمد
بوضياف –الجزائر افريل 2009،ص6
4-نفس
المرجع ص9
6-الشيخ ولد
عبد الجليل "دور التحليل المالي في تقييم اداء المؤسسة الموريتانية حالة –الشركة
الوطنية للاستيراد والتصديرsonimex،ماجستير ادارة اعمال –جامعة الجزائر ،الجزائر
،2008،ص2.
7-نفس المرجع ص9-10.
8-نفس المرجع ص11-12.
9-نفس المرجع ص14-15.
10-علي فاضل
جابر ،18:05-15/12/2014،تقويم الاداء،
11-التحليل المالي ص11-12
12-بونقيب أحمد ، مذكرة
ماجيسير ، دور لوحات القيادة في
زيادة فعالية مراقبة التسيير ،2006، ص119
13-رحيم حسين و
بونقيبأحمد،مجلة أبحاث اقتصادية وادارية
، دور لوحة القيادة فيدفي دعم وفعالية
مراقبة التسيير ، العدد 4 ، 2008 ، ص3
[1]بونقيب أحمد ، مرجع سابق ،ص 127-1281
شعبان
سهام، مذكرة ماجيستر ،محاولة تصميم لوحة قيادة استشرافية لمؤسسة صحية ،جامعة
بومرداس ،2014،ص8-9
شغبان
سهام ، مرجع سابق ،ص10
هذا النص الغبي ، غير مقصود لقرائته . وفقا لذلك فمن الصعب معرفة متى وأين نهايته ، لكن حتى . فإن هذا النص الغبي ، ليس مقصود لقرائته . نقطة رجوع لسطر مدونة عرب ويب ترحب بك
تحويل كودإخفاء محول الأكواد الإبتساماتإخفاء